作者： 地中海螃蟹，來源：新零售商業(yè)評(píng)論
3359字 | 6分鐘閱讀

“服務(wù)是海底撈的一道壁壘，這道壁壘擋住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也困住了自己?！?/strong>

從拖拉機(jī)廠的電焊工到新加坡首富，這條路，海底撈創(chuàng)始人張勇走了25年。

2019年8月，《福布斯亞洲》發(fā)布最新新加坡富豪榜，49歲的張勇以138億美元身家登上新加坡首富之位。而在25年前，支撐他開火鍋店的全部家當(dāng)，也不過是找?guī)讉€(gè)朋友湊的8000塊。

從8000元人民幣到138億美元，海底撈和張勇的成功靠的始終只有兩個(gè)字：服務(wù)。根據(jù)今年2月份有關(guān)海底撈的最新文獻(xiàn)顯示，用戶前往海底撈的首要原因仍是服務(wù)貼心，占比接近40%。

數(shù)據(jù)顯示，以服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的海底撈始終牢牢保持著自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這似乎是一件好事，但在疫情期間，服務(wù)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力反倒成了海底撈最大的阻礙：顧客是沖著服務(wù)來的，而只有門店才能提供配套服務(wù)。

海底撈的贏利幾乎全部來自能發(fā)揮服務(wù)優(yōu)勢(shì)的餐廳：2017年，海底撈97.6%的收入來自餐廳經(jīng)營(yíng)，只有2.1%是來自外賣業(yè)務(wù)。這意味著在疫情期間，以服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的海底撈哪怕學(xué)肯德基做宅急送，對(duì)虧損的彌補(bǔ)也是杯水車薪。

服務(wù)是海底撈的一道壁壘，這道壁壘擋住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也偷偷困住了自己。尤其在疫情期間，這道壁壘對(duì)海底撈自身發(fā)展的阻礙更是暴露無遺。

圍繞“服務(wù)”這個(gè)詞，我們可以給剛剛宣布復(fù)工的海底撈提兩個(gè)建議。當(dāng)然不止海底撈，所有服務(wù)業(yè)都能從中獲得啟發(fā)。

01
在相同里找不同 

“服務(wù)”是如何困住海底撈的？答案是：差異被弱化。

只有找到差異才能獲得有效信息。

比如愛吃辣和不愛吃辣就是一個(gè)差異。一家川菜館，主要顧客是愛吃辣的人。那么川菜館就能基于此提取信息。餐廳可以根據(jù)這個(gè)差異，分析出自己的回頭客大多來自四川、湖南。

然后再根據(jù)這個(gè)信息，在節(jié)假日針對(duì)這兩個(gè)地方的生活習(xí)性做一些帶有地方特色的活動(dòng)，或者直接送一兩道家鄉(xiāng)菜，很容易就能激發(fā)顧客自主發(fā)個(gè)朋友圈來宣傳餐廳，進(jìn)而低成本增加客流。

然而，我們很難找到因?yàn)榉?wù)走進(jìn)海底撈大門的顧客跟其他人有什么差異，原因是，任何人都可以因?yàn)榉?wù)貼心而走進(jìn)一間餐廳。

海底撈要繼續(xù)以所有人都喜歡的服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，就不得不持續(xù)投入龐大的維系成本。這不僅僅指人力成本，還有營(yíng)銷成本。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)力來自服務(wù)的海底撈要想擴(kuò)大影響，就只能花大價(jià)錢做一場(chǎng)全民營(yíng)銷。

在經(jīng)濟(jì)尚不發(fā)達(dá)的年代，人與人之間的差異并不明顯，大家更關(guān)心的無外乎價(jià)格。

但經(jīng)歷了幾十年的經(jīng)濟(jì)騰飛后，人與人之間的差異開始凸顯，每個(gè)人關(guān)注的重點(diǎn)都不相同。

有人喜歡海底撈熱情的服務(wù)，就有人更喜歡西餐廳的清靜；有人喜歡海底撈的免費(fèi)水果，有人卻更喜歡巴奴要花錢的毛肚……

一個(gè)所有人都喜歡的優(yōu)點(diǎn)其實(shí)更適合當(dāng)成一個(gè)加分項(xiàng)。

就像各類選秀節(jié)目，大家都喜歡好看的皮囊，但我們?nèi)阅軓谋姸嗪每吹摹磅r肉”里找到自己最喜歡的一個(gè)。如果這些“鮮肉”都把自己的外貌當(dāng)成核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力也就不復(fù)存在了。

同樣，所有餐廳都希望自己的服務(wù)好、味道好、裝修好……但把這些所有人都喜歡的因素當(dāng)成核心競(jìng)爭(zhēng)力后，那些具體到某一類人身上的需求就變得不再重要，所謂的特色和競(jìng)爭(zhēng)力很容易演變成比拼投入成本的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

疫情總會(huì)過去，人與人的差異卻不會(huì)改變。有太多因素都可以彌補(bǔ)其他餐廳同海底撈在服務(wù)上的差異。

但至今為止，提到海底撈，大家能想到的只有服務(wù)。這不僅讓疫情期間無法發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的海底撈損失慘重，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，也不利于海底撈做出具有革命性的戰(zhàn)略調(diào)整。

因此，對(duì)于海底撈而言，在保持原有競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也要在相同里找到不同，把這批因服務(wù)進(jìn)店的顧客分出個(gè)ABCD，再根據(jù)不同群體的不同特質(zhì)，做出更具體的策略調(diào)整。

 02
給服務(wù)適當(dāng)降溫 

去年網(wǎng)上有一段視頻流傳廣為流傳。一名女子獨(dú)自一人在海底撈吃火鍋，服務(wù)員貼心的送來一只玩具熊陪吃。這一幕恰好被路過的前男友看見，前男友忍不住對(duì)她報(bào)以嘲笑，這讓女生很崩潰。

發(fā)生這種尷尬事可能只是一個(gè)意外。因?yàn)橹挥星澳杏言诳吹阶缹?duì)面的熊時(shí)，才會(huì)下意識(shí)判斷“你是不是還沒有找到新的男朋友”。

而陌生人并不關(guān)心坐你對(duì)面的是一只熊還是吳彥祖，它最多只能代表你此刻是一個(gè)人，可能只是因?yàn)橄矚g一個(gè)人吃火鍋，也可能是別的什么原因。

一個(gè)人吃火鍋或許沒什么，但如果有人在公共場(chǎng)合大喊“快看，這個(gè)人居然一個(gè)人來吃火鍋”，事情就變得很尷尬了。

曾經(jīng)給顧客送溫暖的熊現(xiàn)在卻成了讓顧客陷入尷尬的“利器”，因?yàn)樗鼰o意中泄露了顧客的隱私。這就是這部分的重點(diǎn)：找到私人領(lǐng)域和公共空間的臨界點(diǎn)。

改革開放以來，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，體力勞動(dòng)的時(shí)間被縮短。但與此同時(shí)，信息產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，人們的私人生活反而被擠壓。

原先在工廠加完班回家，要么看電視、要么倒頭睡，如今哪怕在家辦公也逃不過工作群的信息轟炸。

一邊是私人生活被擠壓，另一邊卻是社會(huì)節(jié)奏越來越快，大家都急需一片真正屬于自己的小天地來放松壓力。

然而，除非把自己關(guān)在一個(gè)密閉空間，我們幾乎找不到真正的私人空間。

比如一個(gè)人去海底撈吃火鍋，只要拍一段視頻發(fā)到網(wǎng)上，那些低頭不見抬頭見的同事和朋友也都可能看到你因?yàn)闆]有男朋友被前任恥笑，進(jìn)而影響到你的生活。

尤爾根·哈貝馬斯（Jürgen Habermas，德國當(dāng)代最重要的哲學(xué)家之一）將18世紀(jì)的咖啡館視為公共生活的緣起之一，如今，咖啡館這類休閑場(chǎng)所屬于公共生活領(lǐng)域這種定義被完全推翻了。

原先去咖啡館喝杯咖啡，去海底撈吃個(gè)火鍋，是為了和興趣相同的人一起探討某個(gè)具體話題。例如，同事聚餐研究工作……

而現(xiàn)在，這些社會(huì)休閑活動(dòng)逐漸成為私人生活的重要形式，比起刻意維持社交關(guān)系，大家更想在這兒有一搭沒一搭地閑聊，只為短暫地忘卻煩惱。

大家更想把這兒當(dāng)成自己的私人領(lǐng)域，換而言之，私人領(lǐng)域的范圍被擴(kuò)大到了公共空間。三五好友無意義地閑聊本身就構(gòu)成了一個(gè)私人領(lǐng)域，他們并不想被外人打擾，這就是包廂的意義。

但對(duì)普通顧客來說，自己不得不跟不屬于自己私人領(lǐng)域的店員共處同一片空間，二者保持著微妙的平衡，很少有餐廳會(huì)打破這種平衡關(guān)系。

海底撈卻通過營(yíng)造“主人”的感覺，讓自己毫不違和地融入顧客的私人領(lǐng)域，這是它最厲害的地方。

海底撈熱情的服務(wù)就是在為顧客營(yíng)造賓至如歸的感覺，仿佛顧客真的是主人，并沒有離開自己的私人領(lǐng)域，進(jìn)而達(dá)到放松的目的。

一直以來，這都是很正確的服務(wù)策略，但在家全神貫注工作的你也會(huì)被老媽突然塞來的橘子嚇一跳，回到自己家并不見得就完全自在了。

我曾有過這樣一段經(jīng)歷，在海底撈上洗手間時(shí)，剛進(jìn)門，門口站著的兩個(gè)服務(wù)員就立馬夸張地彎腰，然后興沖沖地對(duì)著我笑。

在過程中，我格外注意，深怕有一滴液體濺到了地上。因?yàn)槲視r(shí)不時(shí)就覺得后面有雙眼睛在盯著我看。完事后，服務(wù)員還要替我擦手，就好像我通過了他們的測(cè)試要給予我獎(jiǎng)勵(lì)。

這種過分熱情的服務(wù)完全違背了讓顧客想要放松下來的初衷。海底撈可能也注意到了這個(gè)問題，他們給顧客配置iPad點(diǎn)餐，而不是讓服務(wù)員拿著iPad站在旁邊等著，這既給予了顧客一定的自主權(quán)，還能減輕服務(wù)員站一邊而造成的壓迫感。

人們只會(huì)對(duì)私人領(lǐng)域越來越重視，原先的親切之舉放到三五年后，可能就成了冒犯。

以服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的海底撈要想長(zhǎng)久地保持這個(gè)優(yōu)勢(shì)，或許從現(xiàn)在起就要著手解決靠著熱情強(qiáng)勢(shì)闖入顧客私人領(lǐng)域的問題，給自己的服務(wù)適當(dāng)降降溫。

不過，服務(wù)降溫意味著主動(dòng)降低自己的技術(shù)壁壘，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的難度系數(shù)也會(huì)下降，降溫后的海底撈是否還能繼續(xù)保持住自己的競(jìng)爭(zhēng)力？

1994年，四川簡(jiǎn)陽縣的四知街開了一家火鍋店，這就是第一家海底撈火鍋店。

在這之前，張勇已經(jīng)賣了半年一毛錢一串的麻辣燙。因?yàn)槲兜啦辉趺礃?，張勇只好給顧客免費(fèi)送串串。

原先是想靠這些小優(yōu)惠平息顧客的差評(píng)，卻意外發(fā)現(xiàn)，哪怕大家都說自己的東西不好吃，還是愿意來他這兒吃串串。

于是，在那半年時(shí)間里，尚未正式涉足火鍋業(yè)的張勇就已經(jīng)摸索到了服務(wù)業(yè)，尤其是餐飲業(yè)的竅門——服務(wù)比味道更容易贏得顧客。

除了服務(wù)，顧客走進(jìn)海底撈的原因還有什么？如何在保持優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上給服務(wù)降溫，找到更符合時(shí)代的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)？

2019年，海底撈上半年外賣營(yíng)收1.88億元，在整體營(yíng)業(yè)額中僅占比1.6%。跟兩年前相比，外賣營(yíng)收占比反而下降了。以服務(wù)為核心的海底撈幾乎無法靠轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上破局。

一邊是繼續(xù)用龐大的維系成本盡力保持原樣，一邊是推翻20多年來的經(jīng)營(yíng)理念。擺在張勇面前的卻是一個(gè)進(jìn)退兩難的局面。

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