如果你是一名廣告策劃，下面說的就是你：

在周五下班前，你郵箱里接到了客戶經(jīng)理發(fā)來的brief，客戶背景信息十分模糊，只有一點十分明確：周一提案；

于是，你推掉了周末的閨蜜趴，收斂了抱怨和失落，在周日晚上11點提交了了方案。在12點即將睡去時，客戶經(jīng)理在微信群里說客戶更新了需求。于是，已經(jīng)洗漱完畢的你再次打開了PPT；

一夜之后，你空著肚子改完最后一個數(shù)字，出門趕赴客戶公司提案。提案時間在上午9:00，客戶在海淀，而你在朝陽，為了不遲到你只好先坐地鐵再打的；

提案現(xiàn)場沒有你預想的“刀光劍影”，聽提案的客戶只來了一個人，全程一半時間在玩手機，催促你快點過掉趨勢分析、創(chuàng)意推導，說就想看看資源報價……

以上，就是中國廣告策劃這個職業(yè)的日常，這種生活像一個魔咒一樣，在一天天輪回。

開季度復盤會時，業(yè)務部門常常感謝策劃的辛苦付出：“感謝策劃同學為我們輸送彈藥！”你心里冷笑一聲：“什么彈藥！不就是你們的炮灰嗎？”

目下，在中國大部分的廣告公司中，策劃部都是一種“消耗品”，業(yè)務部門是利用策劃去“扎客戶”，而不是利用策劃為公司和客戶創(chuàng)造實際價值。

為什么有些策劃的價值感很弱？為什么你變成了公司的炮灰？這個問題我的答案是：因為大多數(shù)策劃，只是在支持業(yè)務，而不是驅動業(yè)務。 

一、不是加油站，而是發(fā)動機

任何一家公司都有支持部門和驅動部門。驅動部門是指那些能決定公司業(yè)績走向的部門，而支持部門則是那些輔助驅動部門、支持他們工作的部門。

例如，在谷歌公司，驅動部門應該是技術部，支持部門是商業(yè)化部、人力資源部、財務部等。

但如果是一家礦泉水企業(yè)呢？驅動部門應該是銷售部，支持部門是市場部等，因為礦泉水一旦生產(chǎn)出來，就無需做大的調整。

但是我們要知道，驅動部門和支持部門往往不是一成不變的，要看誰在最終引領公司業(yè)績增長，兩者的角色可能調換。

喬布斯在接受媒體采訪時，曾攻擊微軟的業(yè)務結構。他說微軟之所以做不出偉大的產(chǎn)品，是因為公司是由銷售部掌權的。而銷售的職業(yè)思維是迎合市場，而不是引領市場，所以微軟的產(chǎn)品像屎一樣。

后來，我們都知道，蘋果的市場并不是由銷售部驅動的，而是由產(chǎn)品部驅動的。蘋果的成功引領了全球眾多企業(yè)開始關注產(chǎn)品體驗，甚至它捧紅了產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位。
你看，同樣是電子科技公司，蘋果和微軟的驅動部門是完全不一樣的。那么廣告公司的驅動部門和支持部門都是哪個呢？可能是業(yè)務部門，也可能是創(chuàng)意或策略部門。具體的原因，可以看我的另一篇文章廣告公司“死在路上”的四個原因。

但無論是哪個部門，方案完成之后的修改權限卻業(yè)務部手里，策劃如同代孕了一個孩子，孩子出生后，卻要被別人認養(yǎng)。

“客戶說，想要加入短視頻媒體”

“客戶說，事件營銷燒錢自嗨，刪除吧”

“客戶說，方案太平庸，希望創(chuàng)新些”

即便這些原則只是銷售們從客戶那里聽來的只言片語，或者只是銷售對于客戶的主觀判斷，但策劃卻必須修正。如果一名策劃堅持自己的“策略原則”，與業(yè)務部據(jù)理力爭，那么在這場博弈中，99%落敗的是策劃。為什么受傷的總是策劃？因為你沒有對最終業(yè)績負責。

一切部門之間的對抗，都是因為立場不同。但公司衡量一切問題的標準只有一個，那就是業(yè)績增長。業(yè)務部的每個細胞都是對業(yè)績負責的，而策劃呢？你可能對情懷負責、對專業(yè)負責、甚至對真理負責，但看上去你就是對業(yè)績不負責。

這就是廣告策劃這個崗位，之所以讓你覺得“沒價值”的根本原因。但這并不是廣告策劃的職業(yè)宿命，“逆天改命”的關鍵在于：我們要努力成為發(fā)動機，而不是加油站。

“加油站”意味著你是以消耗自己為代價，從而驅動汽車前進的；

“發(fā)動機”的意思是你是可以持續(xù)工作的，你是一輛汽車的動力之源。

那么廣告策劃如何對業(yè)績負責，從而驅動公司業(yè)務呢？我們首先要做的是：用業(yè)務思維重新考慮我們的方案。

二、不止專業(yè)策劃，也要生意策劃

作為一名成熟的廣告策劃，產(chǎn)出任何一個方案，需要洞察三個層次的問題：

• 行業(yè)與競品分析

• 目標消費者分析

• 傳播環(huán)境分析

但如果你要做一名對業(yè)績負責的廣告策劃，你就不能只考慮這些問題。這些問題只會讓我們做出一個專業(yè)策劃案，如果你要對業(yè)績負責，你還要做出生意策劃案。

當我們打算對公司業(yè)績徹底負責時，我們就必須在接手策劃方案時，考慮以下幾個問題：

1、客戶的決策架構

為什么要知道客戶的決策架構？因為廣告策略不像媒介采購，無法通過報價的高低，去做出客觀判斷。策略、創(chuàng)意、乃至邏輯，好與壞完全取決于人的主觀判斷。我們只有知道方案要交到誰的手里，這些人判斷方案的標準到底是什么，我們才能有的放矢。

案例（一）

客戶是某個福建本土企業(yè)，這類企業(yè)的特點是老板決策，市場部的話語權一般不高。那么你在做方案時，就必須考慮那位老板對于廣告概念和廣告產(chǎn)品的認知程度。

如果你的方案上來談的是DMP，DSP，RTB，PMP這些媒介術語，滿篇幅的話術都是私域流量、社交裂變、流量池，那么你除了換來對方的一臉茫然，你不會得到任何良性反饋。因為沒有老板會花錢買一個他看不懂的東西。

案例（二）

一家廣告公司曾給一個全球企業(yè)做年度媒介規(guī)劃，匯報對象一位中國區(qū)的媒介總監(jiān)。

起先做了一版120頁的方案，媒介總監(jiān)給的意見是：方案縮減到30頁以內(nèi)，且每一頁都要有數(shù)據(jù)證明。為什么客戶有這樣的反應？因為國際化公司實際的掌舵者大多是老外，中國區(qū)的總監(jiān)一般要向總部去申請預算，而外國人普遍更認數(shù)據(jù)。

2、方案的打開環(huán)境

首先，方案的提報環(huán)境會決定方案的表達。你的方案只是被閱讀，還是會有面對面的提案？如果提案，是面對市場部，還是其他部門也參與？這些因素都會影響方案被認可的幾率。

如果是用來閱讀的方案，就要在PPT里詳細說明你的意圖，盡量多文字、多備注，因為對方無法聽人講解，方案要降低閱讀者的理解難度。

如果方案是用來提報的，那么方案則要盡量視覺化表達，用PPT上的視覺去抓住聽案人的注意力，用你的口述去補充細節(jié)。因為提案的時候，聽案人距離PPT較遠，無法看清上面的所有文字，而你的講解和文字往往還會相互干擾客戶的注意力。

也就是說，要提報的方案實際上是由兩部分組成：你+PPT=一個完整的方案。

比如，你在某個公司的小會議室提案，雙方擠在一張1米寬的圓桌上，聽案人只有一兩個人，這種距離不是一對多的演講距離，而是面對面的交流距離。對方會有很強的交流欲望，我們得邊講解邊互動，方案要設計一些討論環(huán)節(jié)，不適合講太過深奧的理論。

但如果我們面對一場正式招標，我們處在一間大會議里，對面坐滿了各個事業(yè)部的負責人，我們的方案就要兼顧各個事業(yè)部的利益。面對財務部強調公司的資金實力，面對市場部強調過往的實操經(jīng)驗，面對銷售大區(qū)經(jīng)理強調方案的市場動銷力，面對事業(yè)部高管強調方案的戰(zhàn)略意圖……

所以，方案的打開環(huán)境會決定方案的形態(tài)，是要寫成一本“小說”？拍成一部“電影”？或者是一場“人物訪談”？還是一部多角色的“戲劇”。

3、你了解過自己方案的“真實功能”嗎？

廣告策劃常常高估方案在成功簽單這件事上的比重。大家經(jīng)常把客戶簽約與否，歸結為兩個原因：

1）我們的方案是否足夠好

2）銷售客勤關系到不到位

其實，一個客戶選擇一家廣告公司合作，原因往往是復雜的，這么二元論地去看待問題，你就很傻很天真了。如果你在甲方市場部任職過，或者你也做過一線的業(yè)務工作，你就會發(fā)現(xiàn)客戶選擇合作方的原因往往是你意想不到的。

案例（一）

在一次年度比稿中，某家創(chuàng)意公司的方案得了總評分第一，廣告公司以為自己憑專業(yè)實力取勝。但甲方私下說的是，因為這家公司的方案做了300頁，念在他們“態(tài)度最端正”，所以選了他們。

案例（二）

某個國際客戶組織比稿，一家本土公司居然打敗了服務客戶3年的2家4A公司，第一次贏得了國際業(yè)務。業(yè)務部門總結取勝的理由是：因為這家公司的市場VP今年剛來，想洗掉上一任市場部的關系公司，所以選了我們。

銷售在發(fā)起一個brief時，或者客戶和廣告公司溝通一個方案需求時，他們的目的往往并不單純。很多時候，他們并不是想要一個單純對品牌有指導價值的方案，這背后摻雜著很多附加目的，這些隱藏在背后的“目的”也會決定方案的撰寫方式，這些目的包括：

• 銷售想用你的方案約到關鍵決策人

• 方案是為了建立專業(yè)印象，入圍客戶的供應商體系

• 市場部想用你的方案向公司爭取預算

• 甲方想用你的方案替代她自己的部分工作

• 方案是為了引導客戶的招標內(nèi)容，讓客戶在你公司擅長的領域做規(guī)劃

這里面任何一項附加目的，都會決定策劃方案是被駁回重寫，還是大受贊揚。例如，上述第二點“方案是為了建立專業(yè)印象，入圍客戶的供應商體系”是這個brief的真實目的，那么你的方案就要強化公司的實力，增加案例的展示，強化你們過往的服務經(jīng)驗，而不是僅僅做策略規(guī)劃，扣執(zhí)行報價的數(shù)字。

如果一個策劃學會用銷售思維做方案，他的方案將擁有更寬廣的視野，但同時，他的方案也極有可能變成一坨屎。
為什么會這樣？因為一個策劃如果既要考慮渠道、消費者、創(chuàng)意、策略、媒介、價格，又要兼顧各種復雜的人性計算，方案的邏輯極容易在各種顧慮中被撕扯得支離破碎。

所以，很多新手策劃不是被繁重的brief壓垮的，而是被一個brief下各式各樣無序的要求逼瘋的。

很顯然，考慮的更多、更周密并不能從根本上改變職業(yè)炮灰的事實，讓我們回到最初的結論上：大多數(shù)策劃，只是在支持業(yè)務，而不是驅動業(yè)務。

這句話的關鍵，在于“驅動”業(yè)務。所謂驅動，就是策劃要設法化被動為主動，在業(yè)務推進中，擁有更多的話語權。

三、不是爭取平權，而是建立話語權

近幾年，廣告公司總是想和甲方客戶平等對話，例如建立聯(lián)盟，提倡付費比稿，希望行業(yè)向著良性的方向發(fā)展。我認為廣告行業(yè)在不斷爭取平權的同時，更應該建立話語權。

爭取“話語權”不是讓策劃揭竿起義，搞人事斗爭，而是要從專業(yè)層能反向推進業(yè)務，幫助業(yè)務部更系統(tǒng)、更高效地簽單。

想要更好地驅動業(yè)務，那么策劃部還要補齊三個方面的功能：

1、設計公司的產(chǎn)品線，反向引導銷售的售賣

99%的廣告公司是沒有自己的資源的，所以廣告公司才叫Agency（代理），也就是廣告公司是代理甲方市場部的一部分職能。

企業(yè)在尋找Agency，或者Agency開拓客戶時，彼此的第一次見面，聊得就只有兩個問題：

企業(yè)：你到底能干嘛？

Agency：你到底想干嘛？

如果雙方的對上號了，那么生意就可以推進下去。但大部分廣告公司在介紹業(yè)務時，一般會說我有什么樣的資源，操作過什么樣的案例，服務過什么樣的客戶……

但這種說辭只是自說自話，也就是他們沒有以客戶視角來介紹自己能干嘛。如果按照客戶視角出發(fā)，我們應該模擬客戶的需求場景，再結合自身優(yōu)勢，去設計自己的業(yè)務線。例如，我曾把公司的業(yè)務線，分成了幾大場景需求：

• IP合作

• 代言人推廣

• 新品上市/品牌喚新

• 節(jié)點促銷

• 年度/季度規(guī)劃

這幾大場景基本囊括了客戶的常規(guī)需求點，我希望公司銷售在推進業(yè)務時，能明確說出自己能幫助客戶提供哪些服務。

2、從開發(fā)客戶的步驟上，設計方案類型系統(tǒng)

業(yè)務部在推進客戶時，大致的有四個開發(fā)周期，分別是：需求探索期、需求牽引期、深化服務期和需求挖掘期。

需求探索期

就是業(yè)務在初步接觸客戶時，他可能需要借助一些工具去摸清客戶的真實需求。我們不要天真地以為客戶可以講清楚他的需求，他只能講出他的基本需求，很多細枝末節(jié)要在一個具體的事上碰撞，才能明白對方完整的想法。這個時期的方案，可能不在于精而在于雜，要同時發(fā)出多個“信號”，看客戶對哪個信號反響最大。

需求牽引期

就是明晰客戶需求后，廣告公司必須設法引導客戶向正確的路線上走，或者向你擅長的領域上引導。這個時期的方案，是要和客戶溝通營銷邏輯、操作經(jīng)驗、采購資源，管理客戶的預期，讓客戶和自己都不要跑偏。

深化服務期

當一個客戶和我們簽約之后，我們要在服務過程中，不斷調整、優(yōu)化之前的策略，讓策略可以完美地落地。這個時期的方案，是幫助客戶分析、決策的。因為執(zhí)行中的任何風吹草動都會“驚”到客戶，讓客戶或者客戶公司內(nèi)部的人質疑這次合作。我們要從策略上，幫助客戶建立信心，避開執(zhí)行中的陷阱。

需求發(fā)掘期

如果雙方的第一次合作還算愉快，廣告公司就要爭取第二次、第三次合作，我們就要挖掘客戶的其他需求。這個時期的方案，一定要建立在上一輪的服務經(jīng)驗之上，這樣策略上是順承的，而且給競爭對手樹立了很高的進入門檻；再者，方案要從更宏觀、更長遠的視角提供策略，讓客戶看到更寬廣、更多元的合作可能性。

3、從理論高度上，設計公司的營銷模型

廣告公司的營銷模型有什么意義？模型就是精編版的方法論，好比小孩子在學數(shù)學時，乘法口訣的意義要大過名師專家。優(yōu)秀的公司在營銷層面都會建立自己的模型，模型可以讓公司新人迅速認知自己的知識資產(chǎn)，更方便讓社會迅速認知自己的專業(yè)特色。

比如：在咨詢公司里，華與華的營銷模型是“超級符號”理論，原理有十六個字“文化母體、購買理由、超級符號和貨架思維”；

在互聯(lián)網(wǎng)媒體里，阿里的營銷模型是“全域營銷”理論，客戶在阿里體系里的營銷路徑被濃縮為四個字母A——I——P——L（認知——興趣——購買——忠誠）；

在廣告公司里，奧美的營銷模型是“360°品牌管家”，品牌管理的流程被分為六個步驟：1、信息收集；2、品牌檢驗；3、品牌探測；4、品牌寫真；5、如何利用品牌寫真；6、品牌檢核。

再比如，梁將軍也針對頭部內(nèi)容的整合營銷，建立了一套品效協(xié)同的營銷模型，具體模型的操作原理可以參考我的第一篇文章花幾千萬投IP，為什么顆粒無收？。

這個模型在圈內(nèi)被很多同行“引用”。比如，微信廣告部門就“引用”了這個模型。

感謝微信團隊的認可，如果在PPT上加上引用來源，就更合理了。

營銷模型可以讓一家公司在行業(yè)里，形成自己的專業(yè)辨識度。如果你的模型真的有效，那么可以引發(fā)客戶的興趣和學習欲望，從而讓你和客戶的服務關系發(fā)生變化。

沒有營銷模型的公司：客戶提出需求——策劃為客戶定制營銷策略

擁有營銷模型的公司：客戶提出需求/客戶感興趣模型——策劃依照模型調整客戶策略

從“定制”到“調整”，這中間省去了大量時間成本，讓客戶和廣告公司都可以更高效的作業(yè)。可以說，營銷的理論模型，是廣告公司最大的知識資產(chǎn)，是過往多年經(jīng)驗的去偽存真。這個責任應該落到策略負責人頭上，值得每位策劃人員在實操中不斷完善，從而引領整個策劃部門在堆積的brief中，永遠掌握職業(yè)主動權。

總結一下

最近在思考策劃部的職能，所以有了上面這篇文章，自省也省人。

孔夫子說過四個字，我特別想送給策劃這個職業(yè)，叫“君子不器”，基本意思就是：一個有修養(yǎng)的人，不要活成別人的工具。如果一個策劃不想成為職業(yè)炮灰，那么請嘗試去驅動業(yè)務而不是支持業(yè)務。

我知道，這意味著在你要在brief之外做更多的事，壓榨你更多的腦細胞，但生活是一場角力，如果你的目標只是不被放倒，那么你永遠不可能放倒對手。

你只有越來越主動，才會越來越輕松。

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作者公眾號：梁將軍（ID：liangjiangjunisme）