作者 | 麥青Mandy

核心導讀：

1、起步 & 背景：大賽道、老司機

2、初創(chuàng)品牌任務繁多，核心目標抓什么？

3、營銷大滲透vs.渠道大滲透：初創(chuàng)品牌如何選？

4、初創(chuàng)品牌如何建立和夯實品牌資產(chǎn)？

5、初創(chuàng)品牌如何系統(tǒng)化開發(fā)新產(chǎn)品？

6、盈利模式與人才模式：初創(chuàng)品牌的命脈

消費品行業(yè)是一個黑馬頻出的行業(yè)。而且，黑馬頻出的節(jié)奏在不斷加快——過去是十年一換代，如今是三年一換代，甚至一年一換代。譬如最新出現(xiàn)的消費品行業(yè)黑馬——WonderLab，上市僅1年就已經(jīng)成為垂直品類NO.1。

1、憑什么能夠1年內(nèi)就增長為品類NO.1？

2、核心驅(qū)動因素是什么？

3、當年是如何起步的？

4、后續(xù)的持續(xù)增長潛質(zhì)如何？

5、遇到過哪些坑和教訓，是能夠引起消費品同行共鳴的？

6、有哪些是值得消費品同行們借鑒的？

這些都是【HBG案例解讀板塊】的第一篇將會重點解讀的內(nèi)容。

需要注意的是，HBG的文章一貫不會放入大量數(shù)據(jù)圖表，更多是聚焦在品牌增長的本質(zhì)邏輯解讀，以及到底有什么值得品牌同仁們參考的戰(zhàn)略啟發(fā)。如有對原始數(shù)據(jù)圖表感興趣的同仁可以自行查閱公開資料，或聯(lián)系HBG研究院對接相應資源。

一、起步 & 背景：大賽道、老司機

WonderLab選擇先從“代餐”細分品類切入，進而延展至“美容營養(yǎng)”品類，其實都是在“大賽道”思維下的正常和正確選擇。所謂正常，是指但凡有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗且前期有過挫折或失敗的同仁，都會感同身受一點——對于創(chuàng)業(yè)而言，選擇“賽道”是第一步最重要的。

所謂賽道，其實首先是市場空間，包括現(xiàn)有市場空間以及潛力空間。關于選擇“成為大賽道的小品牌，還是小賽道的小眾品牌？”的話題，之前在HBG研究院以往文章當中有過探討，詳細可查詢此《HBG解讀 | 做大賽道的小品牌、還是小賽道的小眾品牌》。

許多創(chuàng)業(yè)者在選擇賽道時，可能會從自己的“資源稟賦”、“興趣愛好”、以及“差異化”入手，想要去開辟一個嶄新的差異化品類，創(chuàng)造一門別人注意不到的藍海生意。但這個差異化品類或者藍海生意本身的增長空間到底如何？還有待商榷。

往往碰壁之后就會發(fā)現(xiàn)，許多生意機會并非別人注意不到，而是別人不愿意去做，因為本身增長空間有限，賽道太小，就會限制品牌本身的增長空間，規(guī)模上不去，利潤也就很難持續(xù)保證。

品牌歸根結(jié)底，還是生意。做生意，就不能忽略增長與利潤這兩個核心指標——畢竟，一直不賺錢的是公益，一直不增長的是愛好，唯有增長且有利潤的才是生意，才有可能成為成功的消費品品牌。

代餐品類一開始可能并非傳統(tǒng)意義的大賽道，但屬于典型的新興大品類，消費品行業(yè)總是不乏這類品類迭代、新品類兇猛增長的機會——這一面是因為需求端的消費需求升級與消費規(guī)模增長；另一面則是源于供應端的新品牌大量涌入，共同教育和做大市場滲透率。譬如近兩年的彩妝行業(yè)也是如此，不斷涌入新品牌，共同教育和做大彩妝市場滲透率。

WonderLab的團隊背景，其實和最近幾年已經(jīng)崛起的10億消費品增長黑馬們很類似：

1、擁有寶潔等外企、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)、連續(xù)創(chuàng)業(yè)成功的創(chuàng)始人組合，豐富而多元的行業(yè)經(jīng)驗，以及連續(xù)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗都是此次創(chuàng)業(yè)連續(xù)成功的背后核心因素之一。

2、驍勇善戰(zhàn)、創(chuàng)意滿滿、且穩(wěn)定團結(jié)的90后執(zhí)行團隊，是保證所有執(zhí)行能夠迅速落地的關鍵。

3、提前引入制度化、專業(yè)化的公司管理體系、產(chǎn)品管理體系、以及ROI管理體系，是保證執(zhí)行持續(xù)靠譜的助力。

早在去年，HBG研究院就曾經(jīng)發(fā)過“創(chuàng)業(yè)進入2.0：從草根到專業(yè)”的相關文章《創(chuàng)業(yè)進入2.0：富二代、創(chuàng)二代、寶二代》。

近幾年顯而易見的轉(zhuǎn)變就是，創(chuàng)業(yè)進入職業(yè)化、專業(yè)化、團隊化，很少再有20歲草根起家的案例，或者憑借個人英雄理想主義就逆襲的案例。近幾年能夠迅速增長的品牌背后，基本都是一整只擁有專業(yè)背景和行業(yè)經(jīng)驗的老司機團隊與90后年輕執(zhí)行團隊的結(jié)合體。

二、初創(chuàng)品牌任務繁多，核心目標抓什么？

許多初創(chuàng)的消費品品牌，會花費80%精力在內(nèi)部，而非外部大滲透，比如糾結(jié)太長時間在品牌定位如何更加差異化？產(chǎn)品如何讓老板覺得很驚艷？幻想酒香不怕巷子深，對于品牌和產(chǎn)品本身寄予“用力過猛”的期望，而對于外部大滲透的重視程度還遠遠不夠，這和“有沒有錢或者預算”沒有本質(zhì)性關系。

什么是“大滲透”？不是去猛砸錢，也不是去廣撒網(wǎng)、鋪分銷、投廣告。

HBG研究院過往關于“大滲透”的文章《了解HBG大滲透》。

其實比較直白和接近常識，因為“大滲透”是每一個品牌實戰(zhàn)操盤手都應該具備的基本戰(zhàn)略思維。

為什么說是“基本”？

因為這幾乎都不用人教，或者不用看營銷類教科書，只要自己親自操盤過品牌（請注意，這里是指大盤操盤，而非局部執(zhí)行），都會從常識當中感知到“滲透”對于品牌增長的重要性。沒有大滲透，幾乎就是自嗨。

為什么說是“戰(zhàn)略思維”？

因為太多品牌操盤手分不清楚初創(chuàng)品牌的目標排序，太多糾結(jié)于過程、糾結(jié)于程序正義，而忽略了本質(zhì)目標。

品牌增長的根本驅(qū)動因素是什么？并非定位、差異化、包裝設計、流量運營、渠道分銷這類單純的動作，而是要回歸到最根源的顧客層面：

品牌增長的到底是來源于更多的顧客？還是更高的購買頻次、或者客單價提升？

往往在理論當中，三者皆可。但在現(xiàn)實當中，真相往往是：

真相1：往往同一個品類相互競爭的品牌之間，購買頻次是相差無幾的，品牌很難改變顧客的品類購買頻次

即便是通過某些營銷活動讓顧客增加了購買頻次，也往往是帶動了整個品類的購買頻次，而非單獨某個品牌，從而提升了品類當中幾乎所有品牌的購買頻次。比如曾經(jīng)益達口香糖做過的經(jīng)典營銷Campaign“每次嚼兩顆”，雖然短期內(nèi)促進了益達口香糖的銷量增長，但長期并未對益達口香糖的市場份額造成顯著性影響，因為顧客吃口香糖的頻次在不同品牌上的表現(xiàn)是類似的。

真相2：品牌往往也很難通過漲價來促進銷量

你的品牌財務總監(jiān)會來告訴你，漲價會提升顧客購買門檻，從而造成顧客流失或者顧客規(guī)?？s減，對整體銷量的幫助變化不大。而其實每個品牌都在流失顧客，也往往很難僅僅靠20%顧客達成80%銷量。

對品牌增長真正都有幫助的，并非是品牌的重度顧客或者忠誠顧客，而是要靠輕度顧客和新顧客——這也就是近幾年新銳品牌們之所以增長迅猛的根源：吸引了大量的輕度顧客和新顧客，大大拓寬了整個品類的顧客規(guī)模，也就是說，新銳品牌們都在不斷的促進整個品類的滲透率，做大整個市場盤子，而非搶奪重度老顧客。

總之，品牌增長的最大驅(qū)動因素，就是顧客滲透率的增長，只有越來越多的顧客購買品牌，才能真正的促進品牌銷量增長與市場份額增長。

所以“大滲透”關注的，并非砸錢的中間過程，而是顧客滲透率增加的結(jié)果。無論采用何種方式，無論有多少預算，都應該在力所能及的范圍內(nèi)首先刺激品牌滲透率的增加，不斷地拉新獲客。

許多不重視外部大滲透的品牌其實是有預算的，只是思維上不重視，更加重視的是內(nèi)部，往往設計師或創(chuàng)意營銷出身的品牌創(chuàng)始人會更糾結(jié)于內(nèi)部。而許多可能沒有多少預算的初創(chuàng)品牌，卻在竭盡所能的去做外部大滲透，不浪費任何機會去爭取更多的外部滲透機會。

初創(chuàng)品牌從0到1的過程中，可能面臨許多工作任務，也大多面臨預算緊張的現(xiàn)實情況，但不可因為預算少、或者任務繁多，而忽略了“大滲透”這一個品牌增長核心任務。

要知道，幾乎很少有品牌一開始就有大量營銷預算，數(shù)以千萬計的大品牌都是從小預算的過程中走過來， 能夠促使小品牌長大的核心關鍵正是——品牌操盤手始終堅持如一，以“大滲透”為品牌增長核心目標。

WonderLab也正是如此。品牌從一開始創(chuàng)立開始，也同樣面臨預算緊張地現(xiàn)狀，也同樣面臨新品開發(fā)、供應鏈管理、營銷拉新、渠道運營、團隊管理、融資財務等各種繁復的問題，但創(chuàng)始人擺在第一位的核心任務依然——想盡辦法促進品牌在顧客群體當中的大滲透——這一點是非常難得的戰(zhàn)略選擇。

而且，“大滲透”不能僅僅是停留在創(chuàng)始人頭腦中的策略，而更是要自上而下的貫徹整個團隊的統(tǒng)一戰(zhàn)略方向，這一點才是真正考驗創(chuàng)業(yè)團隊能力的時刻。畢竟，實操起來，就會發(fā)現(xiàn)，80%的團隊問題源于認知不統(tǒng)一。為了統(tǒng)一內(nèi)部所有人的思維，WonderLab創(chuàng)始人不僅親自為團隊反復培訓核心戰(zhàn)略，也邀請外部同仁到內(nèi)部為團隊做培訓。

三、營銷大滲透vs.渠道大滲透：初創(chuàng)品牌如何選？

大滲透的途徑有兩個：營銷大滲透、渠道大滲透。對于初創(chuàng)品牌而言，在資源有限的情況下，應該首選哪個？

這一面取決于市場現(xiàn)狀，另一面取決于每個品牌的稟賦資源，比如有強大渠道資源的初創(chuàng)品牌，往往一開始會慣性的采用渠道大滲透為主，營銷大滲透為輔的增長策略。而有強大營銷資源的初創(chuàng)品牌，則與之相反，更多精力放在營銷上。

到底那一條路更適合初創(chuàng)品牌？理論界可能會紙上談兵的討論優(yōu)劣，但現(xiàn)實當中，其實不存在優(yōu)劣對比，條條道路通羅馬——只要有助于提升顧客滲透率，都是可以促進品牌銷量增長。往往增長到一定階段，這兩條路也會殊途同歸。

作為初創(chuàng)品牌，WonderLab創(chuàng)始團隊作為消費品行業(yè)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，本身積累了渠道資源，也具備清晰的營銷策略思維，所以稟賦資源相對平衡。初期，以天貓渠道為陣地，從0到1開始搭建品牌、營銷拉新，促進品牌在新顧客當中的滲透率。

具體到營銷大滲透的執(zhí)行當中，很多人可能會好奇到底現(xiàn)在有沒有“流量洼地”？是否能找到流量洼地一爆而紅？

現(xiàn)實當中就會發(fā)現(xiàn)，很難，沒有所謂的流量洼地，或者說沒有什么現(xiàn)成的，必須要培養(yǎng)團隊在紅海流量池里面挖掘高轉(zhuǎn)化的強大執(zhí)行力，不存在僅靠單一平臺就能爆火的初創(chuàng)品牌，往往背后都是要有全域口碑運營的支持，以及對某個平臺的深入挖掘。

對于品牌而言，“洼地”是一個結(jié)果，而非一個起點。“洼地”是要靠團隊日復一日的刻苦運營，而非從天而降。就如同如今的直播，人人都知道頭部主播李佳琦微婭是所謂的“成功捷道”，但問題是，光知道也沒用，必須要搞定才是最后結(jié)果——還得靠團隊資源與努力奮斗才可能實現(xiàn)。

受限于預算，初創(chuàng)品牌往往會選擇聚焦專注于一個平臺/流量圈層“打透”，或者叫“飽和式滲透”。但到底選擇哪個平臺，其實并沒有標準答案，比WonderLab初期的微博運營和ROI表現(xiàn)極好，與其他抱怨“微博太水、很難運營”的品牌相比，也算是別樹一格，也探索出來一條屬于自己的成功模式，但這都不是白來的，也不是現(xiàn)成的，而是經(jīng)過團隊日復一日的扎實運營才實現(xiàn)的結(jié)果。

總之，每個品牌因為擅長的領域以及團隊能力差異化，可能有不同的流量運營模式以及ROI效果，不同品牌尤其是不同品類之間，可能很難完全參考。

而品牌的起步不能純?nèi)恢豢繝I銷，往往初創(chuàng)品牌的營銷ROI會受限于“規(guī)模界值”而遲遲到不了——要了解，營銷大滲透必須要到達一定界值才能產(chǎn)生真正的指數(shù)級效果，ROI和規(guī)模是相輔相成的，規(guī)模越大，越有機會突破“界值”，提升ROI。那么這時，如果僅僅只做營銷，而不重視渠道大滲透，就會面臨持續(xù)虧損、品牌越做越小的窘狀。

所以，渠道大滲透和營銷大滲透要相輔相成，渠道大滲透并不是簡單粗暴的渠道分銷，僅靠單一渠道也有機會做到大規(guī)模的渠道大滲透，大滲透衡量的永遠都是“顧客滲透率”。如果品牌在單一渠道相比進駐更多渠道能夠觸達更多顧客，為什么不先聚焦在單一渠道呢？

對于品牌操盤手而言，切不可只按照套路來，要根據(jù)自己的實際情況來進行渠道布局，比如如果具有單一渠道的運營優(yōu)勢，則聚焦與單一渠道的積極滲透更為現(xiàn)實；如果不具備單一渠道的運營優(yōu)勢，只具備開拓分銷的能力，則無奈只能選擇渠道分銷，也一樣有機會促進滲透；往往單一渠道是有“滲透壁壘”的，往往品牌增長要跨越階梯，是要靠“多渠道滲透”來解決的——畢竟，回歸到最底層的顧客邏輯，顧客是在各種渠道進行購買的，每個渠道都是滲透顧客的機會。

四、初創(chuàng)品牌如何建立和夯實品牌資產(chǎn)？

流量時代的到來，會經(jīng)常給同仁們造成一種錯覺——是不是可以不那么辛苦的塑造品牌了？或者說塑造品牌的努力比不上一次流量帶貨的效果？

其實不然。品牌與流量并不是天然仇敵，品牌也并非只有一種高大上的塑造途徑，流量帶貨的同時也依然可以傳播品牌，積累品牌認知。

這里面的核心關鍵是——到底什么是品牌？什么是我們應該在日常各種營銷和渠道執(zhí)行當中貫徹始終的品牌資產(chǎn)？

很多人對品牌有一種誤解，認為品牌必須是一種理想、一種情懷、或者某種高大上的形象。

其實不然，回歸到最底層的顧客邏輯，品牌之所以存在，是為了方便顧客去記憶和辨識不同廠家的便利性工具而已。

從這個基本意義而言，品牌的首要目的并不是建立高大上的形象，而是——讓顧客能夠方便的記憶和辨識，且能夠滲透到更多顧客顧客心智當中去，只有顧客腦子里認為的，才是品牌真正的樣子。

所以，無論在營銷大滲透，或者渠道大滲透的過程中，都要貫徹其中的，就是我們期望顧客能夠記憶和辨識的品牌名字以及品牌資產(chǎn)到底是什么？

初創(chuàng)品牌的名字是最為獨特的，而隨著品牌增長，資產(chǎn)型元素往往也會起到“品牌名字”的同等作用，比如看到麥當勞的半邊M，也會讓顧客迅速聯(lián)想到麥當勞品牌；聽到腦白金的音樂，也會讓顧客馬上聯(lián)想到腦白金——這，就是品牌資產(chǎn)的力量。

品牌資產(chǎn)必須要從一開始去清晰的設定，而且盡量不要太多，因為很難同時傳播多種信息。同時一旦設定品牌資產(chǎn)，就要堅定不移的去貫徹執(zhí)行，始終如一，堅持不懈，唯有堅持，才有可能植入顧客認知，夯實顧客認知。

許多品牌同仁特別糾結(jié)于品牌資產(chǎn)的審美，常常追求創(chuàng)新，容易被花哨的營銷概念吸引，回來就折騰自己的品牌，一天三遍，朝令夕改，結(jié)果導致品牌資產(chǎn)混亂無序，也實際上壓根無法傳遞給顧客，更無從談起“品牌建設”了。

WonderLab從一開始就建立了相對清晰的品牌獨特性資產(chǎn)體系，比如藍色主色調(diào)、胖胖瓶型、女模特的身姿等等，這套體系雖然還有待完善，但已經(jīng)足夠顧客去記憶和辨識品牌。團隊執(zhí)行當中，盡量不浪費任何一個寶貴的推廣機會，植入品牌獨特性資產(chǎn)，加深顧客對品牌的認知。

五、初創(chuàng)品牌如何系統(tǒng)化開發(fā)新產(chǎn)品？

坦誠講，對于新創(chuàng)品牌而言，談“系統(tǒng)”是相對不現(xiàn)實的，往往都是在“亂糟糟”的氛圍當中突飛猛進，隨著不斷增長而來進行不斷地修修補補，逐步建立系統(tǒng)化。

對于初創(chuàng)品牌而言，首先還不是如何系統(tǒng)化的問題，首先先要搞清楚自己到了該系統(tǒng)化的階段了嗎？如果到了，就要大膽的采用系統(tǒng)化的制度和程序；如果沒有到，就不要過于糾結(jié)程序與系統(tǒng)，只要達成最后結(jié)果即可。

WonderLab的新品開發(fā)系統(tǒng)也是伴隨著品牌快速增長而逐步建立的，這里涉及到從市場調(diào)研、到產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品上市計劃、再到供應鏈落地、庫存管理的整個鏈條。源于團隊本身就是消費品行業(yè)的老兵，本身已經(jīng)經(jīng)歷過更復雜的供應鏈，所以在WonderLab的新品與供應鏈環(huán)節(jié)相對就有一定經(jīng)驗可循。

在產(chǎn)品上市計劃的制定上，往往也會面臨許多問題：

1、產(chǎn)品SKU一旦多起來，到底該主推哪個？次推哪個？

2、營銷資源也許只夠推1個SKU，如何抉擇？

3、新品上市的頻率應該如何定？

4、推廣的節(jié)奏如何定？

5、以及更為根本的問題——如何去設計產(chǎn)品線？

這些問題因品類而異，為什么？因為每個品類的顧客洞察是不一樣的。

對于復購率高的品類，往往不用過于依賴新品，一個經(jīng)典款也足以支撐品牌；對于復購率低的品類，往往不得不去加大新品上市節(jié)奏。但通用的基礎法則依然是——如何能有助于顧客大滲透？選擇最有可能贏得顧客心智的SKU去主推，集中打爆黃金單品，進而不斷復制和驗證成功模式。

關于如何去設計產(chǎn)品線，又是一個宏大而復雜的專業(yè)話題，也足夠分析10萬字。

傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品線設計是為了滿足目標顧客的不同需求，有助于銷售連帶，促進顧客客單價提升，或者延長顧客購買周期。

但當下的產(chǎn)品線設計，已經(jīng)不僅僅是這樣：

首先對于目標顧客的界定大大拓寬，不再是傳統(tǒng)意義的“顧客定位理論”；

其次是并不一定是滿足不同需求，有可能是同一個需求做自我替代。

第三，不一定僅僅依賴自己開發(fā)新品，可以通過異業(yè)合作等方式去擴充產(chǎn)品供給，等等。

第四，定價是個更大的命題，產(chǎn)品線設計當中最困難的就是定價，篇幅所限，日后再補充細節(jié)。

總之，產(chǎn)品是品牌的根基，產(chǎn)品創(chuàng)新是品牌增長的“加持力量”。營銷大滲透和渠道大滲透解決的是快速增長問題，而如果想要持續(xù)增長，不得不重視產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品創(chuàng)新。

六、盈利模式與人才模式：初創(chuàng)品牌的命脈

如上所有的討論，都是基于兩個基本前提：

1、品牌盈利模式或者方向正確

2、品牌人才模式或者方向正確

唯有這兩個基本前提，才能保證所有的“增長”是有意義和價值的。否則就如同瑞幸，根本生意模式與邏輯問題，導致了“增長”如水中月鏡中花一般風險巨大，即便“增長”的過程是充滿驚喜的，但“增長”的根基與模式是讓市場存疑的。

消費品行業(yè)作為完全競爭市場上最為普遍的一個品類，它的增長模式本質(zhì)上并不復雜——無非是供需兩端，開源節(jié)流。但現(xiàn)實操盤中，很可能會遇到很多坑：

1、成本率過高且居高不下怎么辦？

2、無法持續(xù)開源增長怎么辦？

3、僅僅靠數(shù)字游戲一直無法盈利怎么辦？

4、無法形成相對持久的顧客競爭壁壘怎么辦？

5、團隊跟不上怎么辦？

WonderLab團隊因為連續(xù)創(chuàng)業(yè)的背景，對生意模式本身的敏銳度相對其他完全從0開始的團隊而言，更為成熟，不會沉迷于短期的品牌增長，而更關注的長久的品牌盈利模式，并從一開始就關注團隊建設與培養(yǎng)。

總之，品牌操盤不是紙上談兵，現(xiàn)實當中往往“比比皆坑”。品牌增長也不是一個線性單向行為，而是一個系統(tǒng)化的綜合性復雜工程，不是只做好一個單一層面就萬事大吉，而是一個綜合管理、面面俱到、平衡發(fā)展的復雜工程。

這背后，考驗的不僅是操盤手的膽魄，更是戰(zhàn)略，以及團隊的執(zhí)行力。

在如今這個“專業(yè)化創(chuàng)業(yè)”的新時代，這些來自大賽道的“老司機”們，無一例外的展示出來非凡的膽魄、理性專業(yè)的生意與品牌思維、堅韌不拔的毅力、以及對于團隊建設的重視與及早付出。

而這，就是促成了當下消費品行業(yè)黑馬不斷、后浪迭起的根本原因。

作者公眾號：麥青Mandy專欄（ID：mqzwp2015）
作者：麥青Mandy，實戰(zhàn)派品牌營銷與文化IP專家、“大滲透品牌增長理論”與“文化營銷”首倡者、前寶潔，現(xiàn)HBG品牌增長研究院院長、美妝博物館創(chuàng)始人，高?？妥v師、著有《非傳統(tǒng)營銷》《活色主義》等。